Wie viele von Euch wissen, habe ich eine Geschichte im Leistungssport. Dort ist es völlig normal, dass sich ab einem gewissen Level „Manager“ um Talente und deren Karrieren kümmern. Effiziente Begleitung und Karrierecoaching auf Zeit. Wenn ich in die Trends der Arbeitswelten gucke und mir Studienergebnisse ansehe, nehme ich diese Tendenzen auch in der Wirtschaft wahr. Damit meine ich nicht nur Headhunter die ihre „Schützlinge“ alle Jahre wieder in neue Positionen bringen, sondern Talent Manager. Es ist Zeit, dazu ein Interview zu führen, um dem Trend auf die Spur zu gehen. Hierzu habe ich meinen langjährigen Weggefährten Torsten Bittlingmaier kontaktiert. Torsten ist internationaler HR-Experte, Berater und war in führenden Top Management Positionen u.a. bei Software AG, Deutschen Telekom AG und bei der Haufe Akademie. 2016 h at er die TalentManagers gegründet. In seiner Agentur stellt er einen wichtigen Grundsatz in den Mittelpunkt: Personalmanagement muss sich am Menschen ausrichten, nur dann kann HR eine gestalterische Funktion einnehmen. TalentManagers arbeitet aber nicht für die Unternehmen, sondern ausschließlich für Talente. Das Prinzip beim Talentmanagement gleicht dort dem von Spielerberatern im Profisport: Die Talent Manager setzen sich für die Interessen ihrer Kunden ein und sorgen für deren Weiterentwicklung. Der Gründer des HR Trend Institutes Tom Haak hat die Geschäftsidee von TalentManagers unter dem Titel „Development as a service“ auf seinem Blog zum HR Trend 2019 ausgerufen. Wir von Kienbaum haben kürzlich die Studie „Trust in Talent“ veröffentlicht, die das Talentmanagement in Unternehmen unter die Lupe nimmt und zahlreiche Handlungsfelder identifiziert. Es wird Zeit, Talent Management neu zu denken.
Talent Manager unterstützen individuell bei der beruflichen Entwicklung
Stephan Grabmeier: Hallo Torsten, Danke, dass Du meiner Einladung für ein Interview gefolgt bist. Du bist seit 2016 als Talent Manager erfolgreich. Wer sollte sich einen Talent Manager leisten? An wen richtet sich Euer Angebot?
Torsten Bittlingmaier: Ursprünglich war die Idee – stark in Anlehnung an den Sport – insbesondere jungen Professionals Unterstützung zu bieten – in Form von Orientierung, Beratung, Kontakten. Etwas überraschend kamen über Empfehlungen sehr schnell dann auch gestandene Führungskräfte bis hin zu Geschäftsführern oder Vorstandsmitgliedern durch Empfehlungen zu uns. Sie machen heute den größten Teil unseres Kundenstammes aus.
SG: Inwiefern können Menschen von einem Talent Manager profitieren?
TB: Die „typischen Fälle“ sind Führungskräfte und Experten, die sich nach einigen Jahren in einer Position mit der Frage „what‘s next“ beschäftigen. Sie suchen einen Sparringspartner für eine persönliche Standortbestimmung und zur Erarbeitung möglicher Entwicklungsperspektiven. Manchmal verbunden mit dem Wunsch, einen Wechsel zeitnah einzuleiten. Sehr oft aber auch mit der Idee, sich einen persönliche „Plan B“ zu erarbeiten. Dabei profitieren sie von unserer langjährigen Erfahrung als Führungskräfte und Coaches und insbesondere von unserem sehr guten Netzwerk in weite Bereiche der deutschen Wirtschaft. Ob nun Konzern oder Mittelstand: Wir stellen Kontakte zu interessanten Managern oder Personalverantwortlichen her, unterstützen bei Gesprächsvorbereitung und gegebenenfalls Bewerbung und Onboarding, wenn gewünscht. Und manchmal auch bei der Trennung vom alten Unternehmen.
SG: Laut der Kienbaum-Studie „Trust in Talent“ sind 62 Prozent der Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem Talentmanagement in ihrem Unternehmen unzufrieden. Obwohl alle Beteiligten wissen, wie wichtig nachhaltiges Talentmanagement ist, wird es in den Unternehmen immer noch stiefmütterlich behandelt. Woran, glaubst Du, liegt das?
TB: Über viele Jahre hinweg konnte ich immer wieder dieselben Probleme beobachten – im Kern sind das vier große Themenblöcke:
- Es gibt keine abgestimmte Definition, wer oder was Talent für das Unternehmen ist!
Manche sehen alle Mitarbeiter als Talente, andere nur ihren Goldfischteich. Aber wenn ich keine abgestimmte Definition samt entsprechender Kriterien vereinbart habe, dann kann ich logischerweise auch kein Talent managen, im Sinne von messen, steuern, regeln, etc.
- Personalstrategien von gestern und der Arbeitsmarkt von heute …
… passen einfach nicht mehr zusammen. Der demografische Wandel hat in Verbindung mit einer seit Jahren boomenden Wirtschaft zu einer verschärften Situation in einigen Segmenten des Arbeitsmarktes geführt – die Talente stehen eben nicht mehr Schlage vor den Werkstoren, sondern suchen sich „ihr Unternehmen“ aus einer Vielzahl von Angeboten aus. Über dieses strategische Problem wurde zwar ordentlich fabuliert, aber in den wenigsten Personalstrategien findet sich eine entsprechende Ausrichtung auf den Schlüsselfaktor Talent. Auf die Idee, mit den Talenten über deren Bedürfnisse zu reden, kommen dann leider die wenigsten.
- Die Rolle der Führungskraft als Talent Manager
Nahezu jeder Personaler bestätigt, dass er die jeweilige Führungskraft als obersten Talent Manager sieht. Aber wehe, Du fragst dann nach, wo das eigentlich steht, vermittelt oder eingefordert wird. Führungsleitbilder, Führungstrainings, Zielvereinbarungen – praktisch nie ist diese wichtige Aufgabe dort zu finden. Woher also soll es kommen?
- Unerfahrene Talent Manager
Nach dem Motto „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ werden häufig unerfahrene Kollegen oder gar Berufseinsteiger auf die Rolle des verantwortlichen Talent Managers gesetzt. So kann man zeigen, dass man etwas tut, spart einiges an Geld und die Diskussion mit einem gestandenen Profi, der auch mal unbequeme Dinge sagt und tut. Das ist leider keine Seltenheit. Ich frage mich dann immer, ob das Unternehmen auch einen Vertriebschef einstellen würde, nur weil der gerade seine Bachelorarbeit zu einem Vertriebsthema geschrieben hat. Niemals! Bedeutet für mich: Talent Management wird immer noch zu häufig als „nice to have“ gesehen und nicht als kritisch für den Unternehmenserfolg.
SG: Die zitierte Kienbaum-Studie hat auch gezeigt: Während Personaler das Talentmanagement im Unternehmen meist positiv bewerten, sehen die Talente selbst große Mängel. Vor allem haben sie das Gefühl, selbst verantwortlich für ihre individuelle Entwicklung zu sein, ohne jedoch die notwendigen Freiräume dafür zu haben. Kannst Du solche Diskrepanzen mit Deinem Service kompensieren?
TB: Ja, sicherlich. Natürlich kann ich als Sparringspartner bei der eigenen Positionierung und Ausrichtung helfen – und vor allem kann ich Türen zu anderen Unternehmen oder auch Tätigkeitsbereichen öffnen, Impulse für die weitere Entwicklung geben. In vielen Fällen bin ich näher an meinen Mandanten dran, als das ein Personaler sein kann. Schließlich gewähren mir meine Mandanten auch tiefe Einblicke in Ihr Privatleben und ich kann somit viel umfassender beraten, als das im rein beruflichen Kontext möglich wäre.
„Ich vertrete die Interessen meiner Mandanten“
SG: Wie stehen die Unternehmen zu Deiner Dienstleistung? Gibt es Konflikte zwischen den Interessen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Interessen des Unternehmens?
TB: Ich bin da sehrt klar positioniert und vertrete die Interessen meiner Mandanten, d.h. der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Natürlich gab es Anfragen von Unternehmen, ob ich auch Suchaufträge für sie annehmen könnte. Ich habe das stets abgelehnt, denn das wiederum machen Headhunter dann viel professioneller. Aber die Unternehmen schätzen meine Dienstleistung und sind teilweise sogar bereit, einen Teil der anfallenden Gebühren zu übernehmen, die ansonsten mein Mandant tragen würde. Einzelne Beratungsprojekte zu Themen wie Personalstrategie oder Talent Management nehmen wir allerdings an.
SG: Du behauptest, 50 Prozent Eurer Kunden sind derzeit in ungekündigter Anstellung tätig. Wissen die Unternehmen von der Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter mit Dir?
TB: Manche ja, insbesondere, wenn der Mandant oder die Mandantin über Talent Managers in das Unternehmen hineingekommen ist. In vielen Fällen geht es ja auch gar nicht um eine konkrete Wechselabsicht, sondern um die weitere persönliche Entwicklung, Gehaltsfragen oder Führungsprobleme. Aber manchmal eben auch um „Plan B“ oder eine konkrete Wechselabsicht.
„Talent Manager sind langfristige und generalistische Begleiter“
SG: Wo liegt der Unterschied zwischen einem Coaching und Talentmanagement, wie Ihr es anbietet?
TB: Coaching ist natürlich ein Teil unserer Arbeit. Aber ein Sparring zur beruflichen Entwicklung geht oftmals viel weiter – bis hin zu persönlichen Empfehlungen, mit denen wir unsere Mandanten in für sie interessanten Unternehmen ins Gespräch bringen. Während ein Coach häufig zu spezifischen Fragestellungen herangezogen wird, wollen wir viel generalistischer langfristige Begleiter sein.
SG: In vielen HR Bereichen übernehmen Algorithmen Aufgaben, die bislang Menschen bearbeitet haben. Gibt es auch im Bereich Talentmanagement Potenziale für Automatisierung und computergestützte Prozesse?
TB: Die gibt es natürlich, und rein technisch sind da bereits unglaubliche Dinge möglich. Ich sehe mich regelmäßig in der HR-Start-up Szene um und bin immer wieder schwer beeindruckt, was da alles machbar wäre. Aber kulturell sehe ich da noch einen ganz langen Weg. Wer also an Robot-Recruiting glaubt und denkt, dass nun bald Maschinen das Matching zwischen Position und Bewerber übernehmen, dem sei Folgendes zu bedenken gegeben: In der Vergangenheit hatten die meisten Talente zu Hause das deutlich bessere technische Equipment als die Unternehmen es am Arbeitsplatz anbieten konnten. Wenn also auf Seite der Unternehmen Robots die Gespräche führen, werden sich auf der anderen Seite die Talente entsprechende Apps zu eigen machen. Dann spricht KI mit KI, und das scheint mir einigermaßen sinnfrei zu sein. Ich bin überzeugt, dass die rasante technische Entwicklung den Bedarf zur individuellen persönlichen Kommunikation geradezu bedingt. Genau darauf setzen wir bei TalentManagers
SG: Lieber Torsten, vielen Dank für das interessante Gespräch. Ich wünsche Dir auch 2019 viel Erfolg mit den Talent Managers.
Über Torsten Bittlingmaier
Torsten Bittlingmaier gründete 2015 die TalentMangers nachdem er umfangreiche Erfahrungen im Personalmanagement gesammelt hatte. Sein Knowhow in allen Bereichen der operativen und strategischen Personalarbeit gewann Torsten Bittlingmaier in führenden Personalmanagement-Positionen bei der Linde AG, der MAN, der Software AG und der Deutschen Telekom. Zudem war als Geschäftsführer der Haufe-Akademie Berater für die Themen HR Management, Talent Management, Projekt-, Prozess- und Changemanagement sowie Leadership.
Quelle Titelbild: © Torsten Bittlingmaier
