Den so genannten Millennials (gerne auch Gen Y) werden viele Attribute zugeschrieben: Freiheit und Spaß stehen vor Pflichterfüllung und Sinn sollte der Job auch haben. Wenn die Umstände passen, dann können die Millennials voll in ihrem Beruf aufgehen und lange Arbeitszeiten sind kein Problem. Aber alles bitte selbstbestimmt! Wie viel von diesen plakativen Zuschreibungen stimmt, ist fraglich. Fakt ist jedoch, dass nur 13 Prozent der Millennials eine Führungsposition anstreben – zu wenig, um aus den Besten auswählen zu können. Stephan Rathgeber, selbst Millennial in Führung, hat sich zusammen mit Kollegen in einer Studie damit auseinandergesetzt, wie Führungsrollen sich verändern werden, damit sie für mehr junge Menschen attraktiv werden.
„Millennials brauchen die Möglichkeit zur Mitbestimmung“ – Interview mit Stephan Rathgeber
Eure Studie “Millennials im Karriere-Marathon” hat unter anderem gezeigt: Millennials wollen keine Chefs sein. Gerade in Deutschland zeigen Millennials wenig Interesse an Führung. Das klingt ja alles nach New Work Anarchie einer elitären Elite. Was sind aus deiner Sicht die Gründe dafür?
Unsere Studie hat gezeigt, dass gerade einmal 13 Prozent der befragten Millennials in Deutschland Interesse an Führungspositionen haben. Eigentlich reicht das ja auch, oder? Die Herausforderung liegt allerdings darin, dass nicht jeder, der will, auch automatisch dafür geeignet ist. Wenn nur etwa jeder Zehnte überhaupt Interesse an Führung hat, dann ist die Wahrscheinlichkeit recht hoch, dass man Menschen in eine Führungsposition katapultiert, die nicht die richtigen Voraussetzungen dafür mitbringen.
Die Gründe für das verhaltene Interesse liegen aus meiner Sicht an den „Begleiterscheinungen”, die eine Führungsrolle mit sich bringt: Harte Arbeit und volles Commitment ohne schnelle Belohnung, wenig Lob oder Feedback und wenn, dann meist negativ. Hinzu kommt häufig Stress, weil man als Führungskraft permanent unter Beobachtung steht. Das sind Aspekte, die Millennials, denen (positives) Feedback, schnelle Erfolge und Autonomie wichtig sind, nicht sonderlich attraktiv erscheinen. Verständlich! Allerdings bietet Führung im Gegenzug auch viel Gestaltungsspielraum und die daraus resultierende Befriedigung, etwas Eigenes voranzutreiben und darin immer besser zu werden. Ohne langfristiges Commitment geht das nicht und dafür gibt es auch keine Abkürzungen.
Die Entwicklung zur Führungskraft hat ja erstmal nichts ausschließlich mit Millenials zu tun. Sprechen wir gerade über New Work Sozialromantik?
Die Aufgabe von Unternehmen liegt darin, jungen Menschen Rollen zu geben, in denen sie sich in einem sicheren Umfeld ausprobieren können. Informelle Führung als Trockenübung ist sehr wichtig. Wir können nicht erst dann mit notwendigen Qualifizierungen anfangen, wenn jemand den Titel Führungskraft schon hat, sondern müssen viel früher ansetzen! Lernchancen „on the job” und gezielte Anreize sind entscheidend. Dazu gehört auch eine faire Entlohnung. Unternehmen bezahlen noch immer nach Seniorität – zum Nachteil jüngerer Mitarbeiter. Aber warum? Wir sehen gerade, dass der Lebenszyklus der notwendigen Qualifikationen immer kürzer wird. Es gibt also keinen Grund mehr, ausschließlich nach „Erfahrung“ zu bezahlen. Weitere Anreize sind knifflige Projekte in einem guten Team und die Möglichkeit zur Mitbestimmung.
Unternehmen müssen mehr Mut haben, jüngeren Menschen entsprechende Aufgaben zu geben, damit mehr geeignete Millennials die Vorzüge einer Führungsposition entdecken und hineinwachsen. German Mut statt German Angst!
Millennials fordern konsequent mehr Flexibilität. Konkret bedeutet das Mosaikkarriere statt starre tradierte Karriereleitern im Beruf. Wie muss sich dafür Führung entwickeln?
Ob viel Flexibilität oder klassische Karriereleiter: Jeder Mensch braucht eine Perspektive. Ohne Perspektive erreichen wir unsere Ziele nicht und finden keine Erfüllung im Beruf. Diese Perspektive selbst gestalten zu können, ist Menschen schon immer wichtig gewesen – Millennials haben es einfach konsequenter eingefordert als die Generationen vor ihnen. Für diese persönliche Entwicklung muss das Unternehmen ihnen mögliche Wege aufzeigen.
Eine Möglichkeit dafür wäre z.B. ein Hybrid aus Festanstellung und Interim-Stelle bei der sie die Möglichkeit bekommen, innerhalb und außerhalb des Unternehmens branchenübergreifend Erfahrungen in verschiedenen Bereichen zu sammeln. Als Führungskraft muss ich entbunden werden von inhaltlichen Aufgaben und stattdessen vor allem Erfahrungen im Bereich Menschenkenntnis sammeln. Häufiger Trugschluss: Wer inhaltlich gut ist, muss auch als Führungskraft gut sein. Das ist nicht zwingend der Fall, denn ein Job als Führungskraft will ebenso erlernt werden wie jeder andere Beruf auch!
Führung ist natürlich per se kein neuer Job, verlangt aber heute nach Menschen, die andere bzw. weiter gehende Fähigkeiten mitbringen als früher. Dieses Skill-set ist erlernbar. Unter anderem gehört dazu ein Digital Mindset, also ein Verständnis dafür, wie wir in Zukunft arbeiten werden. Millennials haben hier den klaren Vorteil, dass sie mit diesem Verständnis bereits aufgewachsen sind. Zudem brauchen die neuen Führungskräfte in unserer Arbeitswelt mit immer kürzeren Lebenszyklen ein hohes Level an Learnability: Also den Wunsch und die Fähigkeit, die eigenen Kenntnisse im Laufe des Arbeitslebens weiter zu entwickeln und anzupassen. Durch den sich immer schneller drehenden Arbeitsmarkt und den damit verbundenen Druck gewinnt zudem das Thema Resilienz an Bedeutung.
Bisher hast Du nur von „Forderungen“ der Millenials berichtet. Was ist denn im Gegenzug die Aufgabe der Generation. Reicht es einfach nur nach 1985 geboren zu sein?
Millennials müssen im Gegenzug auch bereit sein, aus ihrer Komfortzone auszubrechen, sich konstant zu reflektieren und das eigene Verhalten anzupassen. Damit verbunden sind natürlich Wachstumsschmerzen – aber ohne geht es nicht. Diese Attribute sind für die Generation ungewöhnlich, sind sie doch in sehr wohlgehüteten Umfeldern aufgewachsen in denen ihnen viel mehr abgenommen wurde als anderen Generationen. Verantwortung für andere zu übernehmen und ein höheres Ziel für ein Unternehmen zu erreichen sind sicher Lernpfade die erreicht werden müssen.
„Autorität gewinnt man nicht nur durch Seniorität“
Stephan, du bist selbst Millennial in Führung und führst gleichzeitig auch Millennials. Welchen Unterschied siehst du zwischen dir und anderen, älteren Führungskräften?
Als Millennial hast du nicht die automatische Autorität, die du allein schon durch deine Seniorität bekommst. Das schafft mehr „Augenhöhe” zum Team. Trotzdem darf Autorität auch nicht fehlen. Die Mischung aus beidem ermöglicht Vertrauen bei den Mitarbeitern. Ein Vertrauen auf emotionaler, menschlicher Ebene statt durch Befehlen. Gleichzeitig kann ich nicht über langjährige Erfahrung führen, sodass ich mehr Verantwortung und damit auch Autonomie an das Team delegiere und jeden mehr mitgestalten lasse. Das ist ein Unterschied zu jemandem, der schon 20 Jahre Führungserfahrung hat und jede Situation schon mal miterlebt hat und somit selbst (vermeintlich) weiß, was wann zu tun ist.
Wie denkst du wird sich die Arbeitswelt und Unternehmenskultur in den nächsten fünf bis zehn Jahren verändern, wenn es mehr junge Führungskräfte gibt?
Wir werden mehr Autonomie in das Team geben, Augenhöhe zwischen Führungskraft und Team und der Wunsch nach mehr Flexibilität und Mosaikkarrieren werden zu einer zunehmenden Demokratisierung der Führung beitragen. Das bedeutet, dass wir als Führungskräfte uns immer öfter das Votum der Menschen holen müssen.
Bei uns im Marketingteam funktioniert das bereits sehr gut durch das Schaffen von eigenen, internen Strukturen, die vom Team selbst ausgesucht werden. Hier arbeiten wir z.B. mit Workhacks um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Zudem werden auch wichtige personelle Entscheidungen, wie z.B. die Auswahl eines neuen Teamleiters, vom entsprechenden Team selbst getroffen.
Lass uns einen Blick auf die generationsübergreifende Personalentwicklung werfen: Wie bereitet man gerade junge Menschen auf eine Führungsrolle in Unternehmen vor? Gibt es da überhaupt einen Unterschied zu älteren Kollegen?
Die beste Möglichkeit, Führungskräfte von morgen auszubilden, ist es, sie praktisch zu fördern – und zwar weit bevor sie in offizielle Führungsrollen schlüpfen. Mitlaufen, kennenlernen, ausprobieren, hinfallen, aufstehen, Krönchen richten, weitermachen! Das erreicht man, indem man ihnen relevante Aufgaben “on the job” gibt, bei denen sie Führungsfertigkeiten erlernen können. Zeit ist ein weiterer Aspekt: Führung erfordert eine enge Begleitung mit Rat und Hilfestellung. Allerdings nur dann, wenn die Person das auch wirklich will! Erzwingen kann und sollte man Führung nicht.
Auch im Bereich Schule kann man bereits ansetzen und Jugendlichen vermitteln, was Führung bedeutet. Nur wer versteht, dass es sich dabei um einen konkreten Job wie jeden anderen handelt und nicht um einen abstrakten Titel, will diesen Weg auch einschlagen.
Zudem brauchen wir transparente Auswahlprozesse und Karrierewege. Wer das Ziel „Führungskraft” hat, sollte auch verstehen, wie er da hin kommt, und wie er konkret vom Unternehmen gefördert und begleitet wird auf dem Weg dahin.
Stephan, ich danke Dir für Deine Einschätzungen und wünsche Dir weiterhin eine gute Entwicklung und viel Erfolg bei Deinen eigenen Führungsaufgaben. Wir sehen uns sicher bald wieder.
Über Stephan Rathgeber
Stephan Ratheber leitet seit vier Jahren die Teams Marketing, Communications & Digital bei der ManpowerGroup Deutschland und ist selbst Millennial in Führung. In seiner Rolle als Führungskraft wie auch innerhalb verschiedener Netzwerke setzt er sich täglich mit der Arbeitswelt von morgen auseinander. Seine Themenschwerpunkte sind Digitale Transformation gestalten, die Zukunft entdecken und umsetzen, Führung sowie aktives Netzwerken.
