#HRTrend: Digitalkompetenz entwickeln

Technologische Entwicklungen sorgen generell für strukturelle Veränderungen: Durch die Web Kommunikationstechnologien steigt die Vernetzung exponentiell. Wir erhalten sowohl privat als auch beruflich schier unendliche Möglichkeiten, unsere Meinungen, Wünsche und Bedürfnisse so zu äußern, dass sie von einer großen Zahl an Menschen wahrgenommen werden. Dies wirkt sich natürlich auch auf die Kommunikation in und über Unternehmen aus. Weitere technologische Neuerungen wie KI oder Virtual Reality haben bereits disruptive Veränderungen an den Märkten herbeigeführt – und werden für weitere sorgen. Hier stehen wir erst am Anfang einer noch nicht abzusehenden Entwicklung. Damit Menschen und Unternehmen von diesen Entwicklungen profitieren können, brauchen sie Digitalkompetenz. Diese Fähigkeit wird auf dem Arbeitsmarkt immer wichtiger. Aber was bedeutet Digitalkompetenz eigentlich? Und ist sie den Digital Natives einfach in die Wiege gelegt? Wie können und müssen Unternehmen Digitalkompetenz fördern und entwickeln? Und wie gewinnen sie digitalkompetente Mitarbeiter für sich?

Angeborene Digitalkompetenz?

Angehörige der Generation Y, die nach 1985 geboren ist und mittlerweile auf dem Arbeitsmarkt angekommen, werden meist als Digital Natives bezeichnet. Sie sind mit dem Internet groß geworden und nutzen die neuen Technologien selbstverständlich, und zwar sowohl im Privat- als auch im Berufsleben. Dieser Eindruck entsteht jedenfalls in der Berichterstattung über die Digital Natives.

Allerdings ist diese Verallgemeinerung wenig gewinnbringend. Denn was soll der Begriff „Digital Native“ eigentlich genau bedeuten? Ist Digitalkompetenz angeboren? Ist man automatisch digitalkompetent, wenn man unter 35 ist, einen Facebook-Account hat, per WhatsApp kommuniziert und statt bei Edeka bei Amazon und Zalando einkauft? Sicher nicht. Die oft etwas triviale mediale Beurteilung der Generation lässt leider den Eindruck erwecken.

Anpassungsfähigkeit an neue Technologien

Die Beratungs- und Marktforschungsagentur trendence hat das Thema Digitalkompetenz genauer unter die Lupe genommen. Digitalkompetenz ist nach ihrer Definition davon abhängig, wie stark der Alltag von digitalen Tools durchdrungen ist. Dazu zählen:

• Digitales Tracking des eigenen Lebens
• Lernen in der digitalen Welt
• Umgang mit Hardware

Lernfähigkeit und die Fähigkeit, Neues zu verstehen sowie dann gewinnbringend zu nutzen sind also wichtige Bestandteile von Digitalkompetenz. Dazu gehört z. B. auch das Interesse, sich eigene Anwendungen zu entwickeln oder bestehende individuell zu modifizieren. Dies setzt Skills wie Coding voraus, worauf ich in meinem nächsten Beitrag eingehen werde.

Zu den Fähigkeiten kommt noch die mentale Einstellung: Um als „Digital“ zu gelten, müssen die Befragten glauben, dass die Digitalisierung grundsätzlich mehr Chancen als Risiken bietet.

Digitalkompetenz entwickeln

Zudem zeigen die Ergebnisse aus den trendence-Umfragen zur Digitalkompetenz, dass diese nicht so sehr mit dem Alter, sondern eher etwas mit der Lebens- und Berufserfahrung zu tun hat. So finden sich unter den Young Professionals (durchschnittlich 30,5 Jahre alt) 42,9 Prozent Digitals, unter den Schülern nur 15,9 Prozent.

Was bedeutet das für die Unternehmen? Sie können nicht davon ausgehen, dass sie Absolventen einstellen und damit automatisch Digitalkompetenz ins Unternehmen holen. Vielmehr müssen sie selbst investieren, um diese Kompetenzen im Unternehmen zu entwickeln.

Die Indikatoren, die trendence mit Digitalkompetenz in Verbindung bringt, sind relativ stark auf die technische und technologische Ebene ausgerichtet. Dies führt dazu, dass im Ergebnis die Männer leicht in der Überzahl sind, was Digitalkompetenz angeht: Unter den Absolventen der wirtschaftswissenschaftlichen Fächer sind 63 Prozent der Digitals männlich.

Netzwerkgesellschaft fordert Kommunikationsstärke und Organisationstalent

Fasst man den Begriff allerdings weiter – wie auch ich selbst und wir bei Kienbaum das tun – und nimmt auch kulturelle Faktoren in den Blick, dann verändert sich das Bild. Denn Digitalisierung ist mehr als die Einführung von Tools. Wie auch Mirjam Pütz von der Deutschen Bank in meinem Organisationsrebellen-Talk betont, verändern sich mit der Digitalisierung die Spielregeln in Unternehmen und auf den Märkten. „Es gibt einen Schwenk. Wir entwickeln uns in Richtung einer Netzwerkgesellschaft.“ Die Kompetenzen, die dann gefragt sind, sind eher weiblich: Nämlich Kommunikationsstärke und Organisationstalent. Das klingt logisch, rüttelt aber an den jahrhundertealten männlich geprägten gesellschaftlichen und unternehmerischen Manifesten.

Was digitalkompetente Mitarbeiter von ihrem Arbeitgeber erwarten

Für Unternehmen ist die Digitalkompetenz der Mitarbeiter ein wichtiger Faktor, um das Unternehmen fit für die Digitalisierung zu machen und im nächsten Schritt von ihr zu profitieren. Digitalkompetente Mitarbeiter sind deshalb auf dem Arbeitsmarkt hart umkämpft – und sie stellen Ansprüche. Unternehmen müssen sich deshalb auf die Bedürfnisse digitalkompetenter Mitarbeiter einstellen.

Die Digitals setzen vor allem auf die harten Faktoren: Sie fordern mehr Gehalt als die Non-Digitals und sie achten stärker auf die Konditionen im Unternehmen, wie Karrieremöglichkeiten, Unternehmenserfolg und Produkte. Sie sind auf dem Arbeitsmarkt nicht nur aufgrund ihrer Digitalkompetenz begehrt, sondern bringen noch weitere Eigenschaften mit, die ihre Karriere- und Gehaltswünsche rechtfertigen. Im Vergleich zu den Non-Digitals sind sie:

• belastbarer
• zuverlässiger
• flexibler
• leistungsbereiter
• sozial kompetenter

Führungsstil für Digitals: Digital Leadership

Digitalkompetenten Mitarbeitern ist es wichtig, eigenverantwortlich zu arbeiten. Hier unterscheiden sie sich deutlich von den Non-Digitals. Von ihren Führungskräften erwarten sie Organisations- und Motivationsfähigkeit sowie Empathie und Kritikfähigkeit. Auch die Innovationsfähigkeit und die Expertise ihrer Chefinnen und Chefs ist den Digitals wichtiger als den Non-Digitals.

Nehmen wir den weiter gefassten Begriff der Digitalkompetenz als Ausgangspunkt, der auch kulturelle Faktoren und Soft Skills einbezieht, dann kommen wir zu dem Schluss, dass auch für Digitals die Unternehmens- und vor allem die Führungskultur eine wichtige Rolle spielt. Dies zeigen auch die genannten Erwartungen an Führungskräfte. Digitale Führung wirkt sich auf verschiedene Faktoren aus, die insgesamt zur Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter beitragen:

1. Arbeitsgestaltung: Die Flexibilität von Arbeitsort und Arbeitszeit nimmt zu, was sich auch auf die Unternehmensstruktur als Ganzes auswirkt. Netzwerke ergänzen und ersetzen teilweise die traditionellen Hierarchien, was zu größeren Gestaltungsfreiräumen führt.
2. Agile Methoden: Sie ermöglichen die schnellere Entwicklung von Prototypen und Produkten in Iterationen, die weitere Optimierungen ermöglichen. Zentrales Element agiler Methoden ist zudem die weitgehende Eigenständigkeit der Teams während der Sprints (Siehe auch mein Artikel zu Scrum) und die Rolle des „Projektmanagers“ (der nicht mehr so heißt) als Coach und Moderator.
3. Offenheit und Transparenz: Wissen kann auch dank neuer Technologien nun einfacher geteilt werden und sich dadurch weiterentwickeln. Wissen vorzuenthalten hat als Machtinstrument ausgedient. Offenheit und Transparenz führen zu schnellerem Wissenszuwachs und damit zu höherer Produktivität und geringeren Fehlerzahlen.
4. Partizipation: Insgesamt steigt durch die verschiedenen Elemente die Möglichkeit zur Mitgestaltung im Unternehmen für die Mitarbeiter. In einigen Modellen können sie sich sowohl an Unternehmens- als auch an Personal- und Führungsentscheidungen beteiligen und so die Zukunft des Unternehmens aktiv mitgestalten.
5. Transformationale Führung: Dieser Führungsstil setzt bei grundlegenden Verhaltensänderungen an, die durch intrinsische Motive herbeigeführt werden sollen, statt, wie bei der transaktionalen Führung, durch ein Anreizsystem. Transformationale Führung basiert auf Führungskräften, die sich als Vorbilder begreifen und an ethischen und moralischen Standards orientieren, die ihre Mitarbeiter inspirieren durch anspruchsvolle und attraktive Ziele, die Kreativität durch das Verlassen von Routinen fördern und die individuell auf ihre Mitarbeiter und ihre persönlichen Kompetenzen eingehen.

Wenn Unternehmen also digitalkompetente Mitarbeiter gewinnen und binden wollen, dann muss HR in seiner Rolle als Entwickler von People und Organisationen in das ganze Unternehmen hineinwirken und in der Lage sein kulturelle und strukturelle Veränderungen zu initiieren. Denn Digital Leadership kann nur funktionieren, wenn alle Unternehmensteile auf dieses Ziel einzahlen.

Wie hoch ist die Digitalkompetenz in Ihrem Unternehmen?

Digitale Transformation bedeutet viel mehr als die Umsetzung moderner Technologien in Unternehmen. Denn die Digitalisierung ist ein kontinuierlicher disruptiver Prozess, der tiefgreifende Veränderungen sowohl in der Gesellschaft als auch in den Unternehmen zur Folge hat. Das hat auch für den Arbeitsmarkt Konsequenzen. Wir haben deshalb u.a. den Digital Readiness Check (DRC) entwickelt, mit dem Unternehmen den digitalen Reifegrad ihrer Mitarbeiter ermitteln können.

Mit mehr als 150 Fragen testen wir die Mitarbeiter auf erfolgskritische Schlüsselkompetenzen. Grundlage ist das Kienbaum-Modell für Digitalkompetenz, das auf den Fähigkeiten der Mitarbeiter in den Kompetenzfeldern Mindset, Skillset und Toolset beruht. Im Fokus stehen dabei

• Veränderungsfähigkeit
• Fähigkeit, in Netzwerken zusammenzuarbeiten
• Innovationskraft
• Fähigkeit, digitale Geschäftsmodelle und -strategien zu erarbeiten.

Auf Basis der Ergebnisse zeigen wir individuelle Entwicklungsmöglichkeiten auf, die dazu beitragen die Digitalkompetenz des Gesamtunternehmens, aber auch einzelner Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln.

Digitalkompetenz: Je früher, desto besser

Um digitalkompetente Mitarbeiter in den Unternehmen zu bekommen, muss man jedoch auch schon deutlich früher ansetzen: Nämlich in der Bildung. Wer schon früh mit der Digitalisierung und ihren Möglichkeiten in Berührung kommt, entwickelt einen selbstverständlichen Umgang mit digitalen Tools und tut sich auch später leicht damit. Hier muss das Bildungssystem die notwendigen Schritte gehen, wie ich in meinen Artikeln Schule für morgen für Kinder von heute und Bildung neu denken. Digitalisierung der Schulen vorantreiben. Potenziale entfalten schon vor ein paar Monaten gefordert habe.

Digitalkompetenz ist ein Schlüsselfaktor unserer Zeit. Sowohl für die Unternehmen, als auch für die Gesellschaft. Viele Akteure müssen zusammenarbeiten, um Menschen fit zu machen für die moderne Welt. Also: Gutes Netzwerken!

Alle statistischen Daten wurden von der Beratungs- und Marktforschungsagentur trendence zur Verfügung gestellt.

Quelle Titelbild: Fancycrave on Unsplash