Letzte Woche war Premiere meines Organisationsrebellen-Talks mit Christoph Bornschein. Er ist Mitbegründer von „Torben, Lucie und die gelbe Gefahr (TLGG)“. Das Unternehmen mit Sitz in Berlin und New York unterstützt Firmen bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle. Christoph und ich machen seit vielen Jahren ähnliche Erfahrungen mit der Umsetzung von Innovationen in Unternehmen, deshalb war es ein sehr kurzweiliger und spannender Austausch.
Organisationsrebellen verstehen Unternehmen bottom-up
Eine meiner Fragen an Christoph war, was Organisationsrebellen für ihn sind. Für Christoph sind Organisationsrebellen diejenigen, die innerhalb eines Unternehmens etwas Neues umsetzen und durchsetzen wollen. Sie verstehen das Unternehmen „bottom-up“, wollen also die Transformation von unten einleiten. Ihr Problem ist allerdings meistens, dass sie nicht auf den Positionen sitzen, wo sie solche Entscheidungen treffen und umsetzen könnten. Ihnen fehlt das „top-down“, das für eine erfolgreiche Umsetzung eben auch notwendig ist.
Wenn dagegen ein renommierter Experte von außen kommt und genau das gleiche sagt, dann werden Transformationsprozesse schneller eingeleitet und umgesetzt. Klar, dass die internen Rebellen in beiden Fällen oft frustriert werden: Denn entweder Innovationen werden nicht umgesetzt – oder jemand anders erntet die Lorbeeren, obwohl intern das gleiche Knowhow vorhanden gewesen wäre.
Quelle: Stephan Grabmeier / YouTube
Von hinten durch die Brust ins Auge?
Sowohl Christoph als auch ich haben die Erfahrung gemacht, dass der ganze Erfolg einer Idee, einer Transformation, eines innovativen Projektes mit der Vernetzung der Initiatoren steht und fällt. Auch ich sehe bei meiner Arbeit für unsere Kunden immer wieder, dass kreatives Potenzial zuhauf im Unternehmen vorhanden wäre.
Aber zum einen fehlen die Leute, die sich trauen, das „jetzt einfach mal zu machen“ und das Risiko einzugehen. Zum anderen haben sie oft ein Vernetzungs- bzw. Kommunikationsproblem, wie auch Christoph Bornschein beobachtet. Sie schaffen es nicht, im Unternehmen eine kritische Masse zu mobilisieren, die sie bei der Umsetzung unterstützt.
Ein Ausweg aus der Situation ist „Von hinten durch die Brust ins Auge“: Erstmal muss man sich dann extern einen guten Ruf als Fachmann / -frau für das Innovationsthema erarbeiten, um dann durch die Hintertür in der eigenen Firma die Prozesse umzukrempeln („Authority Bias“). Reichlich kompliziert. Und übrigens auch reichlich ineffizient, da Unternehmen so viel Potenzial verschenken. Einfacher ist es da, sich ein Unterstützer-Netzwerk von Gleichgesinnten aufzubauen.
Meine Erfahrung als Organisationsrebell
So einen Prozess habe ich während meiner Zeit bei der Telekom am eigenen Leib erlebt, allerdings mit einem ansehnlich erfolgreichen Ausgang und wenig Frustration. Genau wie es Christoph im Talk allen Organisationsrebellen rät, haben wir eine „Bande gebildet“ um ein innovatives Projekt anzuschieben. Auch aus der Befürchtung heraus, dass unsere Ideen in den Weiten der Hierarchiestufen im Konzern verwässert und begraben werden würden, haben wir vernetzte und flexible Strukturen aufgebaut, die die klassischen Konzernsilos überwunden haben:
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Bildung des Enterprise2.0 Think Tanks
Am Enterprise2.0 Think Tank nahmen Leute aus den verschiedensten Business Bereichen teil, u.a. HR, Communication, Marketing, Innovation, Produktentwicklung, Design, Customer Service etc. Bis zu 500 Mitarbeiter konnten wir zeitweise im Konzern finden, binden und mobilisieren. Was uns vereinte, war, dass wir alle innovative Themen auf der Agenda hatten, aber allein nicht stark genug waren, sie auch umzusetzen und vor allen Dingen die Muster tradierter Strukturen zu brechen.
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Manifest
Wir haben zu Beginn unseres Communitybuildings ein Manifest verfasst, in dem wir die Chancen und Risiken des Transformationsprozesses zur Enterprise 2.0 dargelegt haben.
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Die Vorstände und Machtpositionen
Mit diesem Manifest haben wir uns dann an unsere Vorstände, speziell an Thomas Sattelberger (CHRO) und an René Obermann (CEO) gewandt. Denn wer Transformationen umsetzen will, für den reicht „bottom up“ nicht aus – top down ist genauso wichtig. Schließlich sind es die Menschen an der Konzernspitze, die final die Entscheidung hopp oder topp treffen. Wir wollten Antworten auf unsere Fragen – wir waren erfolgreich: Unsere Vorstände haben uns den Auftrag zur Strategieentwicklung zum Wandel einer Enterprise2.0 gegeben.
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Die Bewegung kommt ins Laufen
Durch unsere „Bande“ (=Think Tank) haben wir die Transformation der Deutschen Telekom zur Enterprise 2.0 initiiert und vorangetrieben. Der E2.0 Think Tank ist bis heute einer der wichtigsten Denkschmieden für New Work und die Digitale Transformation.
Just do it
Aus meiner persönlichen Rebellen-Erfahrung kann ich Christoph Bornschein also nur zustimmen, wenn er sagt:
Vernetzt euch!
Bildet Banden!
Just do it (siehe Christophs T-Shirt ;-))!
Dieser Beitrag ist Teil der Organisationsrebellen-Blogparade von Haufe-Vision.
Quelle Titelbild: © Haufe
