In der neuen Arbeitswelt ist so einiges in Bewegung: Neue Arbeitsformen entwickeln sich, neue Arbeitsgebiete entstehen, die Unternehmens- und damit auch die Führungskultur sind im Wandel. In der Enterprise 2.0 werden Hierarchien zunehmend durch Zusammenarbeit und Kooperation ergänzt: Enterprise 2.0 braucht Leadership 2.0.
Was unterscheidet Leadership 2.0 von Leadership 1.0?
Oft ist die Rede davon, dass Hierarchien aus dem Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeitern gänzlich verschwinden würden. Das trifft nicht zu. Leadership 2.0 bedeutet „nur“, dass sich Hierarchien anders manifestieren. Natürlich haben auch bei Leadership 2.0 letztlich die Führungskräfte das letzte Wort. Wie Entscheidungen zustande kommen, verändert sich jedoch stark, wenn ein Unternehmen die vollen Potenziale nutzen will.
Im „vernetzten Unternehmen“, im Enterprise 2.0, findet Kommunikation via Internet und Social Media weitgehend unabhängig von Zeit und Ort statt. Das birgt großes Potenzial in Bezug auf die Entwicklung und Verbreitung neuer Ideen. Leadership 2.0 nutzt dieses Potenzial, indem die Mitarbeiter zum Gedankenaustausch, zur Einbringung von Ideen und zu Statements in Bezug auf die Weiterentwicklung des Unternehmens aufgerufen werden. Natürlich beteiligen sich auch Führungskräfte an diesem Austausch, sie nehmen dabei aber die Rolle eines „primus inter pares“ ein, der ermöglicht, aber nicht determiniert. Die Kommunikation der gefundenen Entscheidung übernimmt ebenfalls die Chefetage – und sie ist es auch, die letztlich Ja und Amen sagen muss. Der Entscheidungsprozess ist damit zwar von unten gespeist, basisdemokratisch ist er aber nicht.
Was muss ein Leader 2.0 beachten?
Diskussionen und Entscheidungsfindungsprozesse in Unternehmen werden durch Leadership 2.0 zwar initiiert und letztlich auch beendet. Leadership 2.0 verzichtet jedoch auf das berühmte „Machtwort“. Vielmehr geht es darum, durch die eigene Beteiligung an den Diskussionsforen den Prozess zu lenken.
Die Besonderheiten der digitalen Kommunikation müssen allerdings auch von Führungskräften beachtet und gelernt werden, denn sonst können Beiträge schnell als „Machtwort“ missverstanden werden. Auch wenn Personen, die im Unternehmen an der Spitze stehen, bestimmte Beiträge loben oder kritisieren, kann das die Diskussion stark beeinflussen. Die offene und transparente Kommunikation, die gewünscht ist, ist dann nicht mehr möglich.
Hier können z.B. Mentoring-Programme dazu beitragen, Leadership 2.0 in Unternehmen erfolgreich zu etablieren. Dabei bilden ein technologie- und internetaffiner Mitarbeiter und eine Führungskraft ein Tandem, bei dem die Führungskraft bei der Social-Media-Nutzung unterstützt wird. Denn eines ist klar: Leadership 2.0 lebt von ihrer Vorbildfunktion. Wer aus seinem Unternehmen ein Enterprise 2.0 machen will, der kann die virtuelle Kommunikation nicht delegieren, sondern muss sie selbst mit vorantreiben.
Lieber Stefan,
mit großem Interesse verfolge ich Deine Seite und Dein Engagement in Sachen Digitaliserung, zumal das für mich – bezogen auf meine Generation – in gewisserr Weise immer noch Neuland ist. In einem Punkt möchte ich allerdings schon rein inhaltich intervenieren, und zwar zum Thema Hierarchie. Möglicherweise haben wir hier auch ein semantisches Problem, was die Definition von Hierarchie betrifft. Ich erlaube mir aber dennoch den Hinweis, dass Hierarchie nach meinem Wissensstand nicht für eine Beziehungsdimension in der Über- und Unterstellung steht, sondern ein strukturelles System ist, und zwar ein reines Machtsystem. Und frei nach Mc Gregor determiniert das organisatorische System das Verhalten der in ihm agierenden, in diesem Falle also machtorientiertes Verhalten. Deshalb sind hierarchische System von ihrer Natur her grundsätzlich auf Nichtvernetzung hin angelegt. Macht und Vernetzung widersprechen sich also m.E. diametral.
Gerne führe ich diese Disklussion weiter. einstweilen wünsche ich Dir ein schönes Wochenende!
Gruß Siegfried
Hallo Siegfried,
danke für Deine Anmerkungen und Du weißt wie sehr ich Deine Tiefgründigkeit schätze.
Ist das was Du beschreibst nicht genau das Problem? Ich bin bei Dir Macht ist in großen Teilen das diametrale System von Vernetzung – aber genau das muß sich doch ändern, die Vorgehensweisen der letzten Jahrhunderte wo sie zweifelsohne (oft) gut funktioniert haben werden doch massiv anders. Neue Generationen haben andere Vorstellungen geführt zu werden, Innovationen können nicht mehr in den klassischen Machtstrukturen zu den Kosten und in der Zeit getrieben werden wie es die Märkte erfordern, Managemententscheidungen können nicht mehr nur linear getroffen werden, wenn sie die Breite der Komplexität berücksichtigen wollen… daher ist die reine institutionelle Macht ein Relikt der Vergangenheit. Die personelle Macht basiert aus meiner Sicht auf einem gehörigen Anteil an Vernetzung. Z.B. in Open Source Organisationen kennen wir die Formen und dort werden Leader gewählt aus der „Macht“ des Netzwerkes.
Ich freue mich, wenn wir das gern auch persönlich weiter vertiefen. Vielleicht schon nächste Woche in Darmstadt beim Selbst-GmbH Treffen.
Schöne Grüße
Stephan