Der Weg zum Digital Enterprise ist lang und schwer. Aber er lohnt sich: Im Schnitt erwirtschaften digitalisierte Unternehmen 26 Prozent mehr Umsatz als „analoge“, so eine Studie von Cap Gemini (2013). Digitalisierung ist eine Lebenseinstellung, davon bin ich fest überzeugt. Aber ohne die richtigen Management Methoden und Tools geht es nicht. Heute tauche ich tiefer in die Anwendung von Scrum, eine agile Projektmanagement-Methode und deren Umsetzung bei SAP, Deutschen Telekom und der Scout 24 Gruppe ein.
Ein Manifest für ein neues, agiles Arbeiten
Scrum wurde 2001 von Ken Schwaber und Mike Beedle entwickelt. Wie die Digitalisierung ist auch Scrum eine Lebenseinstellung: Die beiden verfassten, zusammen mit anderen, ein Manifest, in dem sie die Prinzipien von Scrum bewusst plakativ darstellten:
„Individuals and Interactions over Processes and Tools
Working Software over Comprehensive Documentation
Customer Collaboration over Contract Negotiation
Responding to Chance over Following a Plan“
Scrum: meist genutzte Agile Management-Methode
Scrum ist mit 86 Prozent die meistgenutzte und somit auch bekannteste agile Management-Methode. Eigentlich wurde sie für die Softwareentwicklung entwickelt. Man kann Scrum aber auch für jedes andere Projektmanagement nutzen – mittlerweile sind IT-nahe und nicht-IT-Aktivitäten mit einem Anteil von 68 Prozent sogar in der Mehrzahl der mit Scrum gemanagten Projekte. Und agil bedeutet in diesem Fall genau das, was man denkt: beweglich und flexibel.
Der Wasserfall hat ausgedient
Klassisches Projektmanagement arbeitet nach der Wasserfall-Methode. Das heißt: Der Kunde oder Auftraggeber gibt ein Ziel, ein Budget und einen Zeitplan vor, den das Projektteam dann einzuhalten hat. Kommen unvorhergesehene Ereignisse dazwischen, ändern sich die Rahmenbedingungen oder führen einfach neue Erkenntnisse zu notwenigen Änderungen: Pech gehabt.
Always Beta mit Scrum
Anders interagieren agile Methoden wie Scrum. Hier arbeitet man nach dem Prinzip „Always Beta“: Es gibt immer nur eine derzeit beste Lösung für ein Projekt und nie eine finale Version. In der Praxis sieht das so aus: Der Auftraggeber oder Kunde bespricht mit dem Projektteam seine Wünsche und Ziele. Wie soll das Produkt aussehen, das entwickelt werden soll? Dann macht sich das Team an die Arbeit: In so genannten Sprints arbeitet es für einen bestimmten Zeitraum völlig ungestört am Projekt. Änderungswünsche sind in dieser Zeit tabu. Täglich wird Bericht erstattet („Daily Scrum“) – dabei geht es aber weniger um die inhaltlichen Fortschritte als um Faktoren, die die Arbeit behindern oder was das Team braucht, um gut voran zu kommen.
Die Sprints haben immer die gleiche Länge, in der Praxis sind sie meist zwei bis drei, maximal vier Wochen lang. Nach dem Sprint stellt das Team dem Kunden seine Ergebnisse und Vorschläge vor. Mit dem Feedback des Kunden macht sich das Team wieder an die Arbeit – im nächsten Sprint. Diese kurzen Zyklen und engen Feedbackkorrekturen nennt man auch Iterationen.
Moderne Führung mit dem Scrum Master
Einen klassischen Projektmanager, der alle Strippen zieht, gibt es in der agilen Führung nicht. Der Scrum Master ist so etwas wie der Prototyp einer modernen Führungskraft, die ohne erhobenen Zeigefinger und Machtwort auskommt. Er ist in erster Linie Moderator und Ermöglicher: Der Scrum Master hält dem Entwicklungsteam Störungen vom Leib. Wenn Konflikte im Team entstehen, dann unterstützt er die Einigung – gibt aber keine Lösungen vor.
So eine moderne Führung ist aber nur in einer modernen Unternehmenskultur möglich: agile Arbeitsmethoden basieren auf der Eigenständigkeit und der Selbstorganisation der Mitarbeiter. Nur wenn die Unternehmenskultur und die Zusammenarbeit auf Transparenz und Vertrauen basieren, können agile Management Methoden erfolgreich gelebt werden. Eben das Gegenteil von command-and-control getriebenen Führungstypen.
SAP: Agil ist Standard
Ein Pionier in der Nutzung von Scrum und agile Management ist die SAP. SAP programmiert betriebswirtschaftliche Software – sowohl Standardlösungen als auch solche, die individuell auf Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Wenn Software für Firmen gezielt (weiter-)entwickelt wird, dann setzt SAP dabei auf Scrum als Management-Methode. Die Vorteile: enge Kundenabstimmung, schnellere Lösungen, weniger Fehler (bzw. deren schnelleres Erkennen), dadurch weniger Kosten.
SAP hat sich die Prinzipien von Scrum auch in Sachen Mitarbeiterführung zu Eigen gemacht: Tägliche Meetings, eine offene Feedbackkultur und ein offenes Ohr für Fragen und Probleme auch in oberen Management-Etagen gehören zum guten Ton der SAP-Führung, wie SAP in diesen 7 Tipps zur Mitarbeitermotivation zeigt.
Scout24: Kulturtransformation dank neuer Management-Methoden
Seit sechs Jahren setzt die Scout24-Holding auf agile Managementmethoden (mehr dazu unter: Fünf Jahre Scrum: eine Bilanz). Zu Beginn wandte das Unternehmen Scrum in erster Linie auf die Softwareentwicklung an – ganz klassisch also. Mittlerweile arbeiten auch Marketing und Vertrieb agil. Weitere Unternehmensbereiche sollen künftig nach der Scrum-Methode arbeiten. Das schlagendste Argument: Die Steigerung der Entwicklungsgeschwindigkeit im Softwarebereich um sage und schreibe 200 Prozent.
Um Agile Management im Unternehmen und in der Unternehmenskultur zu verankern, setzt die Scout24-Gruppe auf Trainings für Führungskräfte. In Rollenspielen lernen sie, moderierend Konflikte zu bewältigen und so ihr Führungsverhalten zu verändern: Coach statt Chef heißt die Devise. Mit der Kulturtransformation will das Unternehmen auch für die jüngeren Arbeitnehmer der Gen Y attraktiver werden: schließlich achten diese auf eine offene und transparente Feedbackkultur sowie Möglichkeiten zur Gestaltung.
Agile Transformation bei der Deutschen Telekom AG
Ich selbst durfte die agile Transformation der Product&Innovations Unit der Deutschen Telekom miterleben. Binnen 1,5 Jahren wurden knapp 1.500 Mitarbeiter und das Management mit der neuen Methode begleitet und entwickelt. Dies war so erfolgreich, dass wir das Team Agile Capabilities in den Transformational Change Bereich integriert haben, um aus HR Sicht Führung und Organisationsentwicklung mit modernen Werkzeugen weiter im Konzern zu gestalten. Das agile Arbeiten hatte zudem einen großen Impact auf die Arbeitsplatzgestaltung. So hat sich sehr schnell die Notwendigkeit der Flexibilität in den Arbeitsräumen und -plätzen ergeben, die wir dann daraufhin entwickelt und angepasst haben. Agilität lässt sich eben nicht in Einzelbüros mit verschlossenen Türen leben.
Die Umstellung lohnt sich!
Ich kann Führungskräften, Projektmanagern und Unternehmern nur raten: Setzt zukünftig mehr und mehr auf agile Methoden. Die Umstellung der Arbeitsmethodik ist zwar am Anfang aufwändig, weil es eben nicht damit getan ist, ein Lehrbuch zu lesen. Man muss grundlegend an der Unternehmenskultur arbeiten, neue Kompetenzen einführen und die Führungskräfte entsprechend trainieren, entwickeln oder austauschen. Teilweise auch die Räume umgestalten, sofern Sie noch nicht in einer modernen Arbeitskultur arbeiten. Aber am Ende wird man belohnt: Mit kürzeren Entwicklungszeiten, weniger Fehlgriffen und zufriedeneren Mitarbeitern. Also weniger Kosten, schnellerer Umsetzung, besserer Kundenzufriedenheit und höherem Engagement der Mitarbeiter. Ich glaube, viele Aspekte warum Unternehmen erfolgreich sind oder werden (können)!
