„Hat Dich als Rebell schon mal jemand in Deinem eigenen Talk interviewt?“ – „Nein, bisher noch nicht“, war meine Antwort. Diese Frage, die mir Anja Förster und Peter Kreuz bei einem Treffen gestellt haben, brachte uns auf eine Idee: Nachdem ich in den vergangenen Jahren viele interessante Persönlichkeiten interviewen durfte, haben wir diesmal den Spieß einfach umgedreht. Anja und Peter haben meinen Rebellen-Talk gekapert und die Gelegenheit genutzt, mich zu zweit in die Mangel zu nehmen. Und das ist dabei rausgekommen: Stephan Grabmeier im Business-Rebellen-Talk.
Eine kurze Job-Beschreibung von Stephan Grabmeier
Ich bin in der Kienbaum Personal- und Managementberatung und darf mich als Chief Innovation Officer um zwei Themenfelder kümmern: Neue Dinge bauen und die Organisation upgraden. Ich kümmere mich sowohl um die Entwicklung neuer Services und Geschäftsmodelle als auch um die Start Up Beteiligungen. Mit der neu konzipierten Kienbaum Academy schaffen wir Lern- und Innovationsformate, mit denen wir den Wandel der Organisation befeuern. Zuvor habe ich in großen Konzernen gearbeitet, unter anderem bei der Hypo-Vereinsbank, der ConsorsBank, bei der Deutschen Telekom und lange Jahre für BMW, habe Start-ups gegründet und als Business Angel auch in junge Unternehmen investiert. Ich habe beide Welten kennengelernt und verstehe mich auch als eine Art Brückenbauer zwischen den großen Tankern und den kleinen Speedbooten in der Wirtschaft.
Bewunderung für alten Geist des Unternehmertums
Ich bewundere viele große deutsche Unternehmer aus der Vergangenheit, für die es selbstverständlich war, eine hohe gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Das ist vielen Top-Managern in den letzten Jahrzehnten abhanden gekommen. Da standen Profit, Maßlosigkeit und Gier zu oft im Vordergrund. In der digitalen Transformation müssen wir komplexe globale Zusammenhänge lösen. Gleichzeitig sehen wir, dass sie unglaublich starken Einfluss auf gesellschaftliche Themen wie Umwelt, Armut und Bildung haben. Hier müssen sich Unternehmen verantwortungsvoll einschalten – genau das gehört für mich zu dem großen und mittlerweile inflationär genutzten Begriff „New Work“, der sich leider mehr und mehr zu einem Filterblasenhype ohne substanzielle Veränderung entwickelt. New Work und gesellschaftliche Verantwortung sind mehr als Bällebad und etwas Sozialromantik.
Stephan Grabmeier über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen
Partizipation und Konsequenz sind für mich zwei der wichtigsten Erfolgskriterien: Wie beteiligen wir Menschen, wie geben wir ihnen eine Stimme, wie lassen wir sie an der Veränderung aktiv mitwirken? Aber gleichzeitig brauchen wir die Konsequenz, um Dinge umzusetzen. In Unternehmen gibt es verschiedene Menschen:
- 10-15% sind intrinsich motiviert und tun Dinge von sich aus
- 65-75 % sind bedingt kooperativ – sie kann man überzeugen, wenn man sie richtig mitnimmt
- 10-15 % sind pure Egoisten, an denen man scheitern wird, wenn man sie nicht aus dem System nimmt.
Und um mit diesen umzugehen, braucht es Konsequenz. Wenn man Veränderungen bewirken will, muss das Prinzip „No Egos“ gelten, das „Wir“ steht an erster Stelle. Jeder egoistische Kompromiss erhöht das Risiko zu scheitern. Im Übrigen gelingen im Übrigen auch nur so gute Beziehungen.
Stephan Grabmeier über Fehler bei Innovation
Es reicht nicht, Labs oder Digi Hubs aufzubauen, ein paar Start-ups zu kaufen, Leute anzuheuern, die Sneakers und Hoodies tragen und coole Ideen produzieren. Die Frage ist viel mehr, wie viel Konsequenz und Fokus du damit der Neuausrichtung des Unternehmen gibst und ob du bereit bist, Geld zu investieren. Denn Innovation kostet immer erst einmal Geld, mit dem man sie dannauf die Straße bringen kann. An der Antwort auf die Frage, ob man aus einem Prototypen oder einer Idee auch ein substanzielles Geschäft machen will, zeigt sich, ob eine Organisation das wirklich will oder ob sie sich nur damit schmückt. Zukunftsfähige Unternehmen unterscheiden sich darin, welche Barrierefreiheit sie in der Innovation umsetzen.
Darum ist Stephan Grabmeier ein Business-Rebell
Ich bin nicht Rebell um des Rebell-Sein-Willens, sondern ich will Dinge besser machen, Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten, mal über den Tellerrand schauen, mutig experimentieren. Damit eckt man natürlich oft an. Um wirklich voranzukommen, muss man immer wieder reflektieren: Was kann ich und was muss ich noch lernen? Was ist der Impact für die Organisation? Das ist für alle wichtig, unabhängig von der Hierarchie-Ebene: Ich halte die Prämisse „Learn to unlearn“ für enorm wichtig. Das heißt, dass man Dinge, die man vermeintlich schon beherrscht, noch mal von vorne angehen muss, um weiter zu kommen. Auch dazu muss jeder bereit sein.
