Mitten in Berlin baut Siemens Gasturbinen. An diesem Standort bekamen Ronny Grossjohann und Robert Harms den Auftrag effizienter zu werden und Kosten in der Produktion zu sparen. Sie packten ihr gelerntes Projektmanagement-Wissen aus und formten eine klassische Wasserfallstruktur, um die neue Fabrikplanung zu starten. Nach der Formierungsphase dachten sie: „Jetzt muss es losgehen!“ und waren voller Elan. Leider waren sie die einzigen voller Elan. Monatelang ist nichts passiert, typisch für den Wasserfall: Der Funke wollte einfach nicht ins Team überspringen. Der Schlüssel zum Erfolg war eine radikale Neuorganisation des Projektes zu einem Netzwerk mit vielen Freiheiten für die Team-Mitglieder und, im Zuge dessen, die Etablierung einer echten Ownership Culture. Viele ihrer Erfahrungen decken sich mit meinen eigenen und mit dem, was wir mit unseren Kunden erleben. Mitarbeiter brauchen Entscheidungsgewalt und Freiräume, damit sie für eine Sache brennen können und vollen Einsatz bringen. Nur das bringt Unternehmen Erfolg.
Formal richtig reicht oft nicht
„Formal haben wir alles richtig gemacht“, meint Robert Harms im Interview über das hierarchische Projektmanagement, das sie zunächst etablierten. Aber formal-rational ist eben auch im Management nicht immer das Richtige, wie das Beispiel Gasturbinenwerk Huttenstraße zeigte. Das erkannten auch die beiden Projektmanager. Sie fragten sich, woran es hakte und kamen zu dem Schluss, dass sie selbst alle ihre Ideen einbringen und umsetzen konnten. Die anderen Mitarbeiter konnten das aber nicht, sie waren zu bloßen Umsetzern fremder Vorstellungen degradiert. Sie waren Ausführer, aber keine Gestalter.
Neue Rollen für Mitarbeiter und Führungskräfte
In einer Krisensitzung beschlossen Robert Harms und Ronny Grossjohann aus dem Bauch heraus ein Experiment: Sie gaben den Mitarbeitern mehr Freiräume, mehr Gestaltungsmöglichkeiten. Diese bekamen Entscheidungsgewalt über Budget und Projektgestaltung. So machten sie die Mitarbeiter von bloßen Teilnehmern zu Teilhabern. Eine Ownership Culture entstand.
Auch die Rollen von Ronny Grossjohann und Robert Harms veränderten sich dadurch: Sie waren nicht mehr diejenigen, die Weisungen erteilten und Ziele vorgaben, sondern agierten als Vermittler, Motivatoren und Moderatoren. Sie berieten, trieben Ideen voran und moderierten, ähnlich wie ein Scrum Master. „Das Wissen war da, mit der Neuorganisation konnten wir es auch herausholen“, so Grossjohann. Spezifikationen wurden gemeinsam mit den Teams erarbeitet, ein agiler Prozess, in dem keine Rollen vorgegeben waren. Die hierarchische Pyramide wurde zum agilen Netzwerk. So fanden sich die Rollen der Teammitglieder nach und nach von selbst: Jeder konnte seine Kompetenzen einbringen.
Quelle: Stephan Grabmeier / YouTube
Besondere Herausforderungen
Auch nach der Reorganisation des Projektes und der Teilhabe-Kultur gab es natürlich Stillstand und Krisenmomente. Besonders in diesen waren die Nerven der beiden (formal) Verantwortlichen gefragt: Sie mussten sich am Riemen reißen, um nicht wieder in die alten hierarchischen Muster zu verfallen. Dass sie es geschafft haben, die Ownership Culture auch in diesen Zeiten aufrecht zu erhalten und zu leben, hat sich am Ende ausgezahlt. Die vorgegebenen 50 Prozent Einsparung bei den Produktkosten wurden sogar übertroffen: Fast 60 Prozent wurden mit dem Projekt erreicht.
Ego ist in der Ownership Culture fehl am Platz
Wenn sie ein Resümée aus dem Projekt ziehen sollen, dann dieses: Wer in einem festgefahrenen Projekt etwas verändern will, der braucht den Mut, Verantwortung aus der Hand zu geben und Freiräume zuzulassen. Ronny Grossjohann und Robert Harms raten allen Organisationsrebellen, sich mit Gleichgesinnten zusammenzutun, Allianzen zu bilden. Denn jeder hat eigene Kompetenzen, die er im Team einbringen kann und die sich meist gut ergänzen. Sein Ego ausleben zu wollen, ist fehl am Platz. Die Sache sollte immer im Vordergrund stehen. Dann können gemeinsam Ziele erreicht werden.
Das Projekt „Bau Deine Fabrik“ zeigt eindrucksvoll, wozu Mitarbeiter in der Lage sind, wenn man sie nur lässt. Eine neue Form von Führung heißt Kompetenzen aus der Hand zu geben, anderen Verantwortung zu übertragen, Entscheidungsgewalt abzugeben: Das fällt Führungskräften und Projektleitern meistens nicht leicht. Aber Unternehmen können es sich nicht leisten, auf das Wissen und den Elan ihrer Mitarbeiter zu verzichten. Denn im Endeffekt sind es die Mitarbeiter, die das Unternehmen voranbringen. Eine Ownership Culture, wie sie in Berlin geschaffen wurde, ist deshalb ein wichtiger Erfolgsfaktor. Kulturelle Veränderungen sind deshalb ein Muss, wenn Unternehmen neu organisiert werden sollen.
Die Zukunft ist schon da: Mitarbeiter entscheiden
Diese Erfahrung habe ich selbst in meiner Karriere immer wieder gemacht. Schon als Mr. Enterprise 2.0 bei der Telekom habe ich meinem HR-Vorstand prognostiziert, dass Führungskräfte irgendwann gewählt werden würden. Heute bin ich selbst gewählte Führungskraft und sitze im Management-Board.
Haufe hat wie kaum ein anderes Unternehmen sein Geschäftsmodell im Zuge der Digitalisierung umgekrempelt, sich an neue Gegebenheiten angepasst und sich kulturell transformiert. Ein digitales Geschäftsportfolio ist dabei nur ein Teil des Erfolgsmodells. Ebenso wichtig ist die kulturelle Neuerfindung. Als Chief Innovation Evangelist ist es meine Passion, unseren Kunden die Möglichkeit zu geben, ihre Organisationen neu zu denken und ihre Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, eigene Entscheidungen zu treffen und sich wirksam zum Wohle des Unternehmens einzusetzen. Mit dem Haufe Quadranten (siehe Bild rechts) geben wir unseren Kunden diese Möglichkeit zur Entwicklung eines neuen Betriebsystems.
Individuelle Wege führen zum Ziel
Entscheidend ist nicht, dabei irgendein vorgefertigtes Schema einzuhalten, an dessen Ende die agile Netzwerkorganisation mit großen Freiräumen für jeden Einzelnen steht. Sondern jedes Unternehmen muss für sich und seine Mitarbeiter den richtigen Weg finden, der zum einen produktiv und wirtschaftlich sinnvoll ist und zum anderen die Kompetenzen der Mitarbeiter optimal fördert und einsetzt. So entstehen innovative Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern, die sich am Markt behaupten können.
Menschen bringen Unternehmen voran
Ob bei Siemens oder bei Haufe: Menschen sind es, die Unternehmen voranbringen. Jeder Mitarbeiter hat eigene Fähigkeiten und Kompetenzen, die er im Unternehmen einbringen kann. Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen den Mut, Experimente zu wagen, wenn sie nachhaltig erfolgreich sein wollen. Von Krisen und Durststrecken darf man sich nicht aus der Bahn werfen lassen: Alles braucht seine Zeit.
Deshalb: Seid mutig! Wagt das Experiment!
Dieser Beitrag ist Teil der Organisationsrebellen-Blogparade von Haufe-Vision.
Quelle Titelbild: © Stephan Grabmeier
